企业领导者往往将“效率”和“生产力”看作同义词，如同一枚硬币的两面。
然而，从策略角度来看，效率和生产力是截然不同的概念。在各大公司企业纷纷竞相成长壮大的时候，高层领导者必须要在他们的商业事业中融入提高生产力的思维观念，同时移除一切阻碍劳动生产率的组织性的结构缺陷。全然不同于过去三十年来不懈执着追求提高效率的经营思维，如果企业要激励创新，恢复可观的盈利增长，重视提高生产力是尤为必要的。
请听我一一分析。
劳动效率的普遍定义是——在一定的时间里按要求完成任务的劳动投入与行业标准相比的水平。最为典型的衡量劳动效率的方式就是将实际上生产一件产品或提供一项服务所需时间和一般来说生产一件产品或提供一项服务所需时间进行比较。
效率与投入量成反比，产出量相同的条件下，投入越少，效率越高。大多数的企业经常通过缩短必要劳动时间的方式来提高劳动效率。而这将会转变为一种成本的减少，因为企业支付员工的薪酬少了，劳动资料等的投入也少了。所以，效率，就是通过压缩“分母”——投入（包括员工总人数，劳动时间）来增加利润收入。
乍看之下，生产力和效率的定义非常之相似。一个常见的劳动生产力的定义是——产品和服务的产出与必要劳动时间的比率。通常，我们用生产的商品和服务的总量，与生产活动中的总投入的比值，作为衡量生产力水平的一个标准。
生产力与产出量成正比，投入量相同的条件下，产出越多，生产率越高。劳动生产力的提高由一定时间段内单位劳动时间的变化来衡量。对于一个国家而言，劳动生产力水平与人民的生活水平息息相关。对于一个企业而言，劳动生产力水平则直接由它的生产业绩体现。一个有着高劳动生产力的企业能够在人力物力不占优势的情况下创造出更多的产品和服务。与效率截然不同，生产力通过扩大“分子”，即产出，在员工总数不变的情况下，获得更多盈利和发展。
过去的三十年以来，在“效率第一”的口号广受推崇的背景下，高级管理者一直致力于商业上如何提升效率。六西格玛管理理论，流程重组，跨层分析以及其它一些工具和方法都被管理者运用于分析生产活动当中存在的资源浪费等问题——也即为了生产出相等产量的产品，判断出哪些劳动时间（或资料）是多余的。在盈利增长疲软之时，效率的提高往往以裁员的方式来弥补。通用电气，霍尼韦尔，惠普等企业都曾推出一系列的提效计划，事实也证明了这些努力所带来的盈亏底线的压力。
今天，我们要以全新的视点来考察当下的商业环境。以提高效率来谋求利润增长的方法已经失去魔力。在上个世纪九十年代和二十一世纪初，企业的坚定信念是，用效率说话。根据标准普尔指数，在这期间，美国的500家上市公司的盈利增长几乎是通货膨胀率的三倍，尽管顶线增长不愠不火地已经持续多年。但是，从第一季度末，即2015年3月31日起，这些公司的股票指数开始下滑，之后盈利增长一直无甚起色。没有了顶线增长，继续意图通过提高效率来榨出更多收益变成了天方夜谭，正如同妄想从石头中挤出血的经营管理模式一般徒劳无益。
倘若效率不再是企业获得卓越成绩的秘诀，那么生产力呢？贝恩公司最近做了一个关于劳动生产力和绩效的综合性研究。为了探究能够帮助企业释放团队生产力，加快盈利增长的可行之策，我们和经济学人智库合作调查了来自全球知名企业的三百多个高级客户管理人员，并且将二十多份详细的组织审核材料结果补充到调查发现中去。
这项研究，结合了我们在过去三十年来担任高层领导顾问的经历，重点概括出了三个“生产力第一”思维的核心原理。领导者必须知晓的是：
大多数员工想要变得有创造性，但是公司的组织模式往往限制了他们发挥自身积极性。我们的研究发现，一般公司丧失其超过20%的生产能力时（在一周内达一天以上），我们把这个叫做“企业的负担”，就是那些耗费宝贵时间，妨碍员工完成任务的组织规则和工作程序。
注重提高生产力的领导者每次都会设法消除企业的负担。他们简化组织结构，集中真正有价值的人力物力资源，整齐规划企业管理模式。打破官僚作风，创造工作条件以便利员工全心全意满足客户和股东之需。
企业有着这样一些人才，他们在战略执行和绩效中有着异乎寻常的影响，但这些有影响力的人才在很多情况下却扮演着与之不符的角色和职位，工作能力未能充分展现。尽管数不清的成千上万的企业都求贤若渴，“人才之战”激烈不断，我们的研究发现，相对而言，很多的企业在得到“战利品”——人才之后，反而没有竭力任用和珍惜他们。在绝大多数公司里，15%的员工是“明星球员”，他们业绩卓越，在战略执行中有着不容小觑的潜在影响力。无论是“最好”还是“普通”的企业，人才的数量是相差无几的。
但秉持生产力理念的领导者能够任人唯贤，将关键的经营角色赋予这些稀有的人才。例如，在零售业里，如果竞争优势取决于优秀的销售能力，那么高管就会确保大部分（甚至全部）的重要的销售角色都由销售人才担任。而这也就意味着在销售这块领域会有更多更好的成绩，同时公司的战略执行也更加富有成效。
人们拥有着可随意支配的旺盛的精力，他们本可以将其投入到工作当中，但许多人无意为之。事实上每一个员工的工作都能完成得更出色，但许多员工并没有挖掘自身潜在的创造性和积极性。有上进心的员工在日常工作中投入了更多的精力，执行力甚高。因此，比起那些安于现状的前者，他们的生产率要高出125%。值得注意的是，一个有创造力的员工的业绩相当于2.25个普通员工的业绩。
有着生产力理念的高管会竭其所能去挖掘每一个员工积蓄的巨大的潜能和精力，力图将公司的经营目标和每一位员工的个人目标联系起来，形成统一战线。他们倾注时间和精力，去全方面地激发和培养那些有领导才能的管理人员。他们打造自治和问责并举的企业文化氛围，给予每一个员工努力展现自己的机会。这些举措未必能激励所有的员工，但它们可以提升组织整体的创造力，以及劳动生产力。
在企业领导应如何有效管理员工的有限的时间，才能和精力的问题上，以上提及的每一条原则都极具重要意义。运用生产力理念很有挑战性，但回报也是非常显著的。我们的研究认为，那些卓绝的企业的生产力要比其它的高出40%。显而易见，这种生产力悬殊带来的是更高的利润——营业利润率比同行高出30%-50%——并且增速更快。
在未来十年，树立生产力理念对于企业领导者来说至关重要。高管应该想方设法使产出变大，即通过激发员工生产力获得更高盈利，而不是一如既往地将重点放在减少投入，即通过裁员降低生产成本上。通过有条不紊地移除结构性的阻碍生产力的枝节，有策略性地采用人才，鼓舞员工将他们的工作热情和精力最大化，领导者则一定能大幅度地提高生产力，重燃高速发展的火苗。
文章来源：赛思互动
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